創(chuàng)立于1987年的華為，為什么能夠從一家創(chuàng)投資本金只有21000人民幣的小公司成長(zhǎng)為中國(guó)企業(yè)人心中的珠穆朗瑪峰?華為成功的背后是什么因素在驅(qū)動(dòng)?

　　隨著華為品牌宣傳曲《DREAM IT POSSIBLE》悠揚(yáng)的歌聲緩緩響起，汕頭大學(xué)“長(zhǎng)江互聯(lián)網(wǎng)論壇”拉開了序幕。華為公司國(guó)際咨詢委員會(huì)顧問(wèn)田濤來(lái)到汕頭大學(xué)，與汕大在職研究生師生分享了他對(duì)華為的制度實(shí)驗(yàn)觀察。

　　汕頭大學(xué)長(zhǎng)江新聞與傳播學(xué)院共同院長(zhǎng)、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)研究院院長(zhǎng)方興東博士向田濤頒發(fā)了受聘證書，田濤受聘為汕頭大學(xué)長(zhǎng)江新聞與傳播學(xué)院和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)研究學(xué)院的客座教授。

　　田濤17年持續(xù)關(guān)注研究華為，見證了華為從一家通訊設(shè)備民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成為全球最大通訊公司的全過(guò)程。專著《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》正是講述了華為創(chuàng)始人任正非的企業(yè)管理哲學(xué)與華為的崛起邏輯。

　　華為成長(zhǎng)的核心機(jī)制——分享與合作

　　是什么動(dòng)力因素促使華為28年的快速發(fā)展，并成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?

　　田濤指出，最根本的因素就是華為的制度設(shè)計(jì)——分享與合作，這是華為成長(zhǎng)的核心機(jī)制。華為創(chuàng)立之初，無(wú)背景、無(wú)資源、缺資本、缺管理，又要與世界巨頭和國(guó)企拼市場(chǎng)、搶人才，華為唯一的選擇就是群體合作。

　　“如任正非所說(shuō)，華為唯一的武器是團(tuán)結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放�！� 田濤表示，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為的一個(gè)著名觀點(diǎn)。

　　群體合作與奮斗引領(lǐng)了華為在中國(guó)市場(chǎng)一次又一次地打贏技術(shù)戰(zhàn)和市場(chǎng)戰(zhàn)。1987年，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)企業(yè)，總部位于中國(guó)廣東省深圳市。

　　自1997年起，華為開始了艱難的全球化之旅，目前華為市場(chǎng)覆蓋全球170多個(gè)國(guó)家。華為擁有17萬(wàn)6千名員工，分布在全球170多個(gè)國(guó)家，其中大約有6萬(wàn)左右的中方員工足跡遍及全球除南極之外的各大洲，以80、90后為主的員工已成為華為的主力軍。任正非曾表示，華為今天進(jìn)入了戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)。2015年，華為的全球銷售額達(dá)到了3950億人民幣(608億美元)。2016年世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，華為從之前的228名上升到了129名，成為大陸民營(yíng)企業(yè)第二名。

　　華為成長(zhǎng)邏輯的基石——普遍分享

　　華為的成功，不僅是創(chuàng)始人任正非的個(gè)人成功，也是17萬(wàn)名員工共同的成功。田濤說(shuō)，不少媒體把華為的成功聚焦于任正非一人，這不是任正非本人所希望的答案。

　　華為實(shí)行員工持股制度，任正非是華為第一大股東，股份占1.4%，其余的98.6%為員工持有。在《一江春水向東流》一文中，任正非表示：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制，僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。”

　　田濤用“人人做老板，共同打天下”來(lái)形容華為的員工持股制度。他表示，勞動(dòng)者是華為成長(zhǎng)的核心動(dòng)力，勞動(dòng)者先于并優(yōu)于股東分享公司發(fā)展成果是華為能夠走到今天的重要因素之一，華為始終堅(jiān)持以?shī)^斗者為本。

　　田濤指出，目前是一個(gè)資本過(guò)剩的時(shí)代。華為認(rèn)可資本對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，但勞動(dòng)者才是企業(yè)持續(xù)長(zhǎng)期發(fā)展的根本和源源不斷的動(dòng)力，因此，華為28年來(lái)堅(jiān)持不上市，并在未來(lái)50年內(nèi)不考慮上市。

　　“50年不上市”就是華為成長(zhǎng)哲學(xué)的形象表述，它充分體現(xiàn)了華為對(duì)人的尊重，對(duì)人才的渴望，對(duì)人才雇傭資本的“獨(dú)特見解”�！断乱粋�(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中也描述了華為不上市的原因，華為的員工有國(guó)際業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的薪酬待遇，每年還有可觀的獎(jiǎng)金和相對(duì)穩(wěn)定的分紅，不上市既對(duì)團(tuán)隊(duì)有利益的吸引，同時(shí)又可保持斗志，這在華為實(shí)現(xiàn)了成功的平衡。

　　華為的持續(xù)發(fā)展之道——變革

　　分享帶來(lái)合作與奮斗，奮斗帶來(lái)繁華與成功，成功也會(huì)帶來(lái)腐敗。當(dāng)一個(gè)組織經(jīng)過(guò)近三十年的奮斗走向成功時(shí)，神經(jīng)會(huì)出現(xiàn)懈怠，員工和組織者會(huì)出現(xiàn)疲軟。田濤強(qiáng)調(diào)，活力是組織之魂，惰怠是組織之癌。

　　華為從三個(gè)方面來(lái)變革，避免懈怠。

　　一是動(dòng)力機(jī)制。華為的動(dòng)力機(jī)制是權(quán)力、財(cái)富和成就感的分享，如果有一天華為的股東所得大于勞動(dòng)者所得，動(dòng)力機(jī)制會(huì)演變?yōu)槿A為發(fā)展的阻力機(jī)制。田濤認(rèn)為，人才或勞動(dòng)者始終是華為發(fā)展的核心動(dòng)力，華為要有效地在資本和勞動(dòng)者之間做分配，向勞動(dòng)者傾斜，動(dòng)力機(jī)制才能更好地發(fā)揮作用。

　　二是既得利益群體。任何組織在發(fā)展階段都會(huì)滋生既得利益群體，他們是否愿意用妥協(xié)的方式讓更有活力的年輕人走上組織的舞臺(tái)、擔(dān)任更重要的職位，這是極大的挑戰(zhàn)，也是華為今天面臨的挑戰(zhàn)。

　　三是簡(jiǎn)化管理。田濤說(shuō)，任何的變革首先是組織的變革。華為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，是金字塔、科層制，但在未來(lái)，華為要炸掉金字塔的頂端，變成一個(gè)開放、吸納各種思想力量的金字塔結(jié)構(gòu)。所以，華為要求全球的科技外交家，要用每年的二分之一到三分之二的時(shí)間與全世界頂級(jí)科技人員進(jìn)行交流。同時(shí)，華為還和全球的精加工優(yōu)勢(shì)國(guó)家，例如日本、德國(guó)，構(gòu)建能力中心�！叭A為在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不但是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，還是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。”田濤表示，質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝才可以構(gòu)建中國(guó)走向世界級(jí)的產(chǎn)品。

　　華為發(fā)展的驅(qū)動(dòng)輪--—理想與物質(zhì)

　　田濤表示，華為能發(fā)展到今天，有兩個(gè)輪子驅(qū)動(dòng)著華為：一個(gè)是精神的力量，另一個(gè)是物質(zhì)的力量。

　　田濤形象地描述了這樣一個(gè)場(chǎng)景：在二十多年前，那時(shí)華為的銷售額只有幾億人民幣，有一天任正非從廚房沖出來(lái)喊道，“二十年后，全球通信行業(yè)，三分天下，華為要有其一”，在場(chǎng)100多位員工都為之一愣，然后，大家持續(xù)鼓掌……

　　華為想要挑戰(zhàn)美國(guó)、歐洲、日本的百年巨頭，這在當(dāng)時(shí)看起來(lái)是不可能的。然而，正是這種宏大理想，牽引著幾百人、幾千人、甚至17萬(wàn)人，一邊吹牛、一邊戰(zhàn)斗。二十年后，華為不僅是三分天下有其一，而且還是全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　田濤認(rèn)為，任何組織都要樹立宏大的愿景，要用理想主義牽引追隨者、進(jìn)行部署。談理想是遠(yuǎn)不夠的，還需要物質(zhì)的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)的發(fā)展成果要與價(jià)值創(chuàng)造者分享。華為要加大變革，其核心為開放的生命力。唯有開放，才能戰(zhàn)勝一切外部的危機(jī)，才能不斷激活組織本身。任正非曾講過(guò)，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，這句話中在信息競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)成為一句名言，它講的就是開放再開放。

　　全球的新常態(tài)是混亂、動(dòng)蕩和不確定性，而且會(huì)持續(xù)加劇。對(duì)于一個(gè)全球化的商業(yè)公司來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都要警惕外來(lái)的顛覆。但田濤表示，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，能夠打敗華為的永遠(yuǎn)是華為自己。

　　提問(wèn)環(huán)節(jié)——活躍的互動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)

　　據(jù)記者觀察，當(dāng)晚講座舉行的地點(diǎn)——汕頭大學(xué)E101階梯教室，座無(wú)虛席。除了來(lái)自新聞學(xué)院、商學(xué)院、法學(xué)院以及其他各院系的師生外，講座也吸引了校外許多人士慕名而來(lái)，其中包括汕頭特區(qū)報(bào)和汕頭聯(lián)通、汕頭電信以及廣州21世紀(jì)報(bào)系。國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)研究院也對(duì)本場(chǎng)講座進(jìn)行了精心策劃，為講座專門配有主持人，以及邀請(qǐng)新聞學(xué)院多位學(xué)生參與互動(dòng)。

　　在田濤的演講結(jié)束后，安排了一個(gè)特別的環(huán)節(jié)。15級(jí)新聞學(xué)院陳春霞同學(xué)代表汕頭大學(xué)新聞學(xué)院和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)研究院，向田濤贈(zèng)送她與劉瀟穎、編輯出版專業(yè)“勇敢四女生”創(chuàng)作的宣傳畫，畫中寫有“創(chuàng)新，是華為進(jìn)步的臺(tái)階”。田濤表示一定轉(zhuǎn)送給華為高層。當(dāng)記者問(wèn)及這幅宣傳畫的創(chuàng)意來(lái)源，陳春霞表示，自己一直使用華為手機(jī)，對(duì)華為的第一印象就是它的手機(jī)產(chǎn)品。用手機(jī)作為階梯，從華為第一代手機(jī)到今年最流行款，用手機(jī)的升級(jí)換代形象地詮釋華為的成長(zhǎng)與進(jìn)步。其次，受高爾基的名言“書籍，是人類進(jìn)步的臺(tái)階”的啟發(fā)，她希望通過(guò)“創(chuàng)新，是華為進(jìn)步的臺(tái)階”這句話向華為的成功送去汕頭大學(xué)學(xué)生的敬意。

　　講座當(dāng)晚，田濤還攜帶了由他所著的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》、由他主編的《槍林彈雨中成長(zhǎng)-華為人講自己的故事》、黃衛(wèi)偉主編的《以?shī)^斗者為本》和《以客戶為心》來(lái)到汕大，在場(chǎng)的觀眾可以通過(guò)提問(wèn)免費(fèi)獲得書籍。帶著對(duì)華為的好奇以及對(duì)書本的渴望，觀眾在提問(wèn)環(huán)節(jié)十分踴躍。

　　田濤也是持著開放的態(tài)度一一回答觀眾的問(wèn)題。有觀眾問(wèn)到華為的核心與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里，他答道，開創(chuàng)與分享是華為過(guò)去成功的兩大根本原因。一位廣告的同學(xué)就華為如何進(jìn)行品牌管理向田濤提問(wèn)，田濤笑著表示，華為的品牌具有爭(zhēng)議的獨(dú)特性，致力于構(gòu)建一種寬松、寬容、寬厚的組織氛圍，讓創(chuàng)造力最大地發(fā)揮。他還表示，品牌建設(shè)也具有開放性，是共同創(chuàng)作的，不是少數(shù)人去閉門造車。

　　通過(guò)問(wèn)答環(huán)節(jié)，觀眾滿足了自己的好奇心，也收獲了相關(guān)知識(shí)。講座結(jié)束后，未派發(fā)的書籍都被觀眾們搶著裝進(jìn)自己的行囊。通過(guò)這四本書，讀者可以了解更多華為背后的故事，了解一個(gè)更真實(shí)的華為�；ヂ�(lián)網(wǎng)信息產(chǎn)業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)展迅猛，前景也讓人十分看好，而華為作為其中的佼佼者，無(wú)論出現(xiàn)在哪里，都會(huì)受到異常的關(guān)注。晚上九點(diǎn)三十分，華為制度實(shí)驗(yàn)觀察的講座也在一片歡呼聲和掌聲中落下帷幕。