作者: 清華大學(xué)在職研究生：鄭曉明

　　自 20 世紀 90 年代初開始，團隊成為企業(yè)中常見的工作形式，大量的工作變成了團隊合作。由此，公司將越來越多的責任分配給團隊而非單個員工或部門，并將協(xié)作視為完成工作的關(guān)鍵。盡管如此，大多數(shù)企業(yè)的績效管理系統(tǒng)仍然依賴于：以激勵員工完成個人目標為核心的認可和獎勵機制。那么，這些公司為什么不直接采用基于團隊而設(shè)定的認可和獎勵機制，而是選擇以認可個體的方式來激勵團隊呢?有企業(yè)嘗試過這種看似有效的方式，卻發(fā)現(xiàn)實則無用。例如 1992 年，著名牛仔褲制造商李維斯(Levi’ s)在其工廠嘗試通過獎勵團隊來激勵績效。工廠從最初以個體工人計件工資的績效改為將工人分成 10 到 35 人的小組，然后根據(jù)小組在規(guī)定時間內(nèi)的產(chǎn)量付工資，然而這種基于團隊表現(xiàn)的評價體系導(dǎo)致很多員工選擇搭便車、怠工，出現(xiàn)了很多“吃大鍋飯” 的現(xiàn)象，這使得團隊績效沒有提升反而下降。李維斯的這一案例凸顯了以團隊為基礎(chǔ)的獎酬機制可能帶來的負向影響。也就是說，以團隊為基礎(chǔ)的獎酬機制實際上往往達不到激勵團隊合作的效果。所以導(dǎo)致了很多公司仍然采用以個人績效為基礎(chǔ)的獎酬機制。但是，由此產(chǎn)生了悖論：企業(yè)是以員工的個人績效表現(xiàn)來獎勵員工，而實際上卻同時希望以此來提高團隊合作效果?

　　面對這一復(fù)雜的問題，我們想探索，是否有一種看似微不足道、幾乎沒有成本的方式能夠推動組織走向兩全其美。具體而言，我們的問題是，正式認可團隊中的一名員工(即樹立個體榜樣)，是否會給團隊中的其他員工的績效甚至是整個團隊的績效帶來影響。這種影響是積極的還是消極的?這些都是亟待解決的關(guān)鍵問題。

　　為了解決現(xiàn)實問題及彌補現(xiàn)有的理論研究的不足，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系鄭曉明教授及其合作者從團隊的視角出發(fā)，基于社會影響的理論，并結(jié)合實驗室與現(xiàn)場實驗研究，探究了團隊中個體正式認可(個體榜樣)的積極溢出效應(yīng)。

　　該研究通過兩個實驗室實驗(24 個團隊和 40 個團隊，使用個體折疊立方體和團隊堆積立方體的任務(wù))和在中國北部一家電氣設(shè)備企業(yè)進行的現(xiàn)場實驗(52 個團隊，726 名員工，團隊規(guī)模從 5-30 不等)的研究發(fā)現(xiàn)：當優(yōu)秀業(yè)績員工被公開表揚(即樹立榜樣)時，團隊其他成員的績效有了顯著的提升，同時整個團隊績效也有顯著上升。我們將這種不僅能夠提升團隊中其他個體成員的績效(不僅僅是受到認可和獎勵的人)，而且還能夠提升團隊的整體績效的效應(yīng)稱之為認可溢出效應(yīng)(recognition spillover effects)。因為認可和獎勵團隊中的一名員工對團隊中的其他成員帶來了積極的感染效應(yīng)，激勵其他員工提升績效。此外，在現(xiàn)場的企業(yè)組織情境中的實驗發(fā)現(xiàn)：當被授予“月度最佳員工獎”的員工(榜樣者)的中心性越高(網(wǎng)絡(luò)中心度高)時，即其他團隊成員更可能相信或依賴榜樣者時，這種溢出效應(yīng)對個人成員績效產(chǎn)生的影響更強。也就是說，個體榜樣者在團隊中處于地位中心性越高時，個體榜樣的樹立就越能促進團隊中其他成員的工作績效的提升。

　　該研究同時發(fā)現(xiàn)更具有重要的實踐啟示。首先，在團隊管理中，對團隊榜樣進行比較頻繁的表揚更有可能帶來持續(xù)的積極影響，管理者不用等到每個月第一天才樹立榜樣，這種榜樣樹立應(yīng)滲透在平時，頻繁的認可會帶來更加連續(xù)的、具有感染性的正面效應(yīng)。其次，管理者需要注意這種激勵機制也可能有負面影響。在企業(yè)現(xiàn)場實驗中發(fā)現(xiàn)，在那些沒有人得到“月度最佳員工獎”的團隊中，員工績效呈現(xiàn)出下降的趨勢。因此，如果公司管理層計劃采取一種認可和獎勵機制，我們建議最好是將其推廣于所有在職研究生團隊中，在每個團隊中都挑選一名高績效的員工，并給予公開的表揚和獎勵，這樣就可以避免可能帶來的負面影響。最后，管理者樹立團隊榜樣時一定要做到公平。應(yīng)該讓團隊成員相信管理者認的是那些確實對團隊做出重要貢獻的人，能真正為組織帶來價值的人。倘若決定過于隨意，或“選人惟親”，很有可能削弱積極的溢出效應(yīng)，甚至是帶來更加負向的影響作用。

　　總之，管理者應(yīng)該勇于采取行動，在團隊中樹立榜樣，并給予公開的認可和表揚，這樣才能充分發(fā)揮榜樣的正能量，影響更多的人。